2021已经结束，2022已然开启。
过去一年时间，新经销拜访了数十位快消品经销商。
我们看到，有的经销商因疫情损失惨重，有的经销商因为社区团购生意负增长，也有经销商在新业态下实现逆势增长，还有经销商做起了私域……
在这里，新经销也简单做个总结。2021年，我们看到了哪些变化？有哪些值得经销商去深入思考的？
希望这些思考，能够帮助各位经销商在不确定的2022年，找到一些确定性的方向。
大商化趋势
“去掉中间商”，一直是行业里热议的话题，但事实上，经销商群体在商品流通起着举足轻重的作用。
中国有13亿人口的市场，面对如此庞大而复杂的市场，品牌商要直接覆盖所有消费者，付出的人力成本、物流成本、销售成本，都是不可估量的。
经销商是连接生产者和消费者的关键环节，其价值在于创造信息，促成交易，并降低交易成本。
从这个维度看，经销商群体不会消失，但是会进一步优胜劣汰。
当前的市场环境，出现了显著的变化。三种零售场景，传统零售，电商，社交零售，N种渠道组合，衍生出各种新场景，新模式，新玩法。
多元化场景的出现，对经销商的组织体系提出了更高的要求。过去那种单一模型超大规模渠道的大兵团，单一兵种作战，已经不适应现在的多元立体渠道。
在这样的环境下，传统经销商要生存下去，必须匹配更多的能力，做好零售网点的覆盖，市场终端的服务，消费者的营销，供应链的管理。
具备这些能力的经销商，自然而然会成为大商，而不适应的经销商也随之被淘汰。
在过去的一年里，我们看到，很多优秀经销商意识到了这一点，在组织架构、规模上，形成了一套自有的管理体系，具备极强的抗风险能力。
二代接班
在拜访过程中，我们看到，已经有一批80、90后经销商站到台前，还有一些经销商会在交流过程中，主动叫上后辈一起听。
改革开放的第一批经销商，到现在已经创业二三十年了。限于年龄、时间、精力都很难跟上市场的变化。
同时，互联网的发展一日千里，带动了中国零售场景的快速迭代。从过去的传统小店到KA卖场，再到当下的线上，社交，社体，O2O等等，零售的场景变化极其快速而复杂。
面对新事物新技术，很多经销商依旧是抱着老思想、老方法做生意，生意的持续性很差。相比之下，二代经销商具备互联网的基因，对新技术新模式有足够的重视和理解，愿意主动接触和尝试。
未来几年，老一辈经销商交棒，新一代经销商走到台前，已是大概率事件。经销商要思考的是，如何顺利交棒？
这个课题，经销商可以和优秀的品牌商共同去探索，比如华润雪花“雪花啤酒二代接班人计划”，洽洽的二代经销商培训等等。
数字化经销
经销商数字化一般分为两种：
第一种是以品牌商为主导的数字化。
其出发点是好的，通过借助数字化系统，提升经销商的运作效率，同时品牌商也能获取有效的终端数据，便于管理。
初心是美好的，但现实执行的情况，不如人意。终端、销售、库存、客户等核心数据，经销商肯定不愿意暴露出去，数据造假的情况严重。只有少数成功的案例，比如今麦郎的“四合一”。
第二种是以经销商为主导的数字化。
其目的是通过数字化的系统软件，将客户、品牌、业务、管理变得可量化，可视化，实现生意降本增效。
经销商数字化的核心，是实现人员在线，客户在线，费用在线，订单在线，库存在线。
当整个销售流程都实现数据化后，经销商可以很直观地观察到生意的状况，进而做出正确的决策。
数字化经销就是直接从业务出发，提升业务的经营效率和管理水平，实现生意的增长。
物流专业化
经销商的本质是赚商品搬运的钱，某种意义上，搬运的效率决定了生意的规模。
因此，物流能力的强弱，对于经销商能否在渠道中做大，起着举足轻重的作用。尤其是在库存高企的今天，物流的专业化运营，尤为关键。
目前经销商采用的物流方式主要分为两种，自有物流和第三方物流。
自有物流是市场上的主流方式，其优势是管理起来相对简单，经销商可对物流的各个环节进行有效调节，第一时间解决物流活动过程中出现的问题。
劣势是基础建设投入大，物流系统、仓储设备、运输设备以及相关的人力资本，不利于企业抵御市场风险。另一方面，自有物流规模有限，物流配送的专业化程度很低，成本较高。
第三方物流是专业化物流运输方式，其优势是具有专业化的水平和相应的物流网络，拥有规模经济效应，可以有效控制成本。
尤其是在专业资质上，可以有效地帮助经销商。举个例子，西安疫情封城期间，很多经销商因为物流没有资质，车不能出库，导致货积压在仓库，相反一些专业的第三方物流公司是具备保供资质的，与之合作的经销商可以正常出货。
其不足在于，经销商对物流的控制能力降低，在双方协调出现问题的情况下，可能会出现物流失控的风险，从而使企业的服务水平降低。
两种模式都有利有弊，但从整体上看，经销商仅靠自有物流是不利的，不仅成本高，而且运作效率低。相对来说，在自有物流的基础上，引入第三方物流的方式更好。
自有品牌
很多经销商都是有十几年运作经验的，无论是在渠道把控上，还是市场的运作环节上，都建立了一套完整的逻辑。在这样的基础下，经销商是具有品牌运作能力的。
经销商做自有品牌一般出于以下几点：
1. 角色转换：中间商→运营商
在大商化的趋势下，经销商基本具备了这几种能力，对于本地零售网点的覆盖能力，市场终端的服务能力，消费者的营销能力，供应链的管理能力。
无论是内部的组织管理，还是外部的业务管理，都已经完成了从中间商到品牌运营商的角色转换。做自有品牌，是经销商对自己运营能力的自信。
2. 增加利润
一线品牌价格透明利润低，而且会有压货、费用核销难等一系列问题，二三线品牌虽然利润有保证，但是经销商需要花费大量精力去做市场建设，投入产出也是不成正比的。
在这样的情况下，经销商做自有品牌确实是一个不错的选择。过去是品牌商→经销商→终端→消费者，现在经销商自己变成了品牌商，在本地化的覆盖上，减少了一个中间环节，成本也会有所降低。
其次，自主品牌不用受厂家约束，在定价上拥有自主权，能够保证产品利润，没有库存压力。
3. 扩大营销力，增强渠道话语权
渠道一直是经销商的核心资产，但是经销商在渠道的控制力是建立在产品的基础上。经销商可以通过自有品牌的打造，扩大对终端的渗透率和渠道把控力。
更重要的是，自有品牌的经营需要经销商站在更高维度思考问题，建立自己的关键核心资源、渠道资源和团队资源。而这些资源，又可以帮助经销商现有生意更好地发展。
当然，这里需要强调一点，自有品牌相对来说更适合品牌集中度不高的品类，比如休食、调味等品类。
私域
私域一直是品牌商常谈的话题， 经销商参与度较低。
为什么把私域放在经销商需要关注的变化里面？
在大量的拜访中，我们发现，一些优秀的大商利用私域赋能生意，并且效果不错。举个案例，华东地区某调味品经销商，主做KA渠道，年销超3亿。他的方法是，通过导购员经营私域流量，赋能生意。
具体如何做的？
做KA渠道，有一个核心关键点，就是导购员。
每个导购员辐射的人群，基本都是卖场附近3公里的消费人群，以家庭消费为主。
家庭消费者，复购的比例是很大的。对于经销商而言，这就是优质的私域流量。
这位经销商的做法是，首先让导购员建立一个福利群，然后导购员在日常推销过程中，将购买产品的消费者添加到个人微信，进而将消费者拉进福利群。
微信群的核心作用不是销售，而是引流。导购员每天在群里发优惠信息和活动，吸引消费者到店。
比如“促销买赠”、“买一赠一”，这些活动对家庭消费者是非常具有吸引力的。消费者能及时知道活动时间，就会有极大的概率进店消费。
在这个过程中，经销商建立了私域流量池，导购员实现了销量增长，消费者拿到了价格优惠，实现三方共赢。
私域的本质是关系，这个案例，是导购基于KA覆盖的物理半径，与消费者建立关系。这种方式不一定适合所有人，但是经销商可以思考自己的生意，积累私域流量。
直播
在拜访武汉一个休食经销商时，去参观了她的办公楼，确实令人震撼，除了有一层现代化的办公室之外，还有一层楼是自建的直播基地。
全民直播时代，品牌商直播带货已经成为潮流，但经销商直播还是比较少见的。经销商做直播，对生意有什么帮助？
在交流之后，我总结了以下几点：
第一，帮助终端了解产品。
传统经销商模式下，业务员上门推销一款产品的时间成本很高，每一家终端都需要花时间和精力，做产品介绍，甚至一些调味品还要示范使用方式。
直播以真人讲解的形式，可以将产品充分介绍清楚，而且极大程度的缩减时间成本。除此之外，经销商还可以在线深度讲解优惠政策，费用支持，甚至可以做终端教学，陈列促销如何操作。
第二，增强品牌的粘性。
在交流过程中，这位经销商告诉笔者，品牌商对他们直播表现了极大的支持，很多品牌商要求做品牌直播专场。
对于品牌商而言，直达终端是一件很难的事情，经销商直播可以帮助他们了解终端对产品的需求，对政策的需求，还能扩大品牌在区域的影响力。
第三，获取生意额外增量。
这个增量不是卖货产生的增量，而是外部合作产生的收益。直播逐渐走向成熟之后，一些平台方，比如头部的社区团购平台，O2O平台等，主动寻求合作，帮助他们做专场直播。
社区团购
2021年，是社区团购大起大落的一年。
上半年，整个行业还在讨论，社区团购动了谁的奶酪？
各平台的公告，也都是宣传融资多少、订单多少、GMV多少。形势好像还是一片利好。
下半年，神话破灭的速度，则让人出乎意料。
同程生活破产，食享会倒下，呆萝卜停业，十荟团、橙心优选、兴盛优选战略收缩，美团优选、多多买菜持续亏损……
裁员、关城、收缩、转型、求生……
社区团购终局未知，但有一点可以确定，违背零售本质的补贴模式终究走不远。
尽管社区团购在走下坡路，但是这并不妨碍很多经销商在很长一段时间里，被其影响的一地鸡毛。
从B2B到社区团购，被新事物淘汰出局的经销商很多。
那么，站在经销商的角度，在这样的历史进程中，我们应该思考的是什么？
未来的渠道，一定是多元化的。
容量有限，渠道多元，必然会分走传统售点的销量。经销商从社区团购去看未来的变化，在渠道变化来临的时候，有抗风险的能力，有稳住基本盘的战略能力。
写到最后：
市场变化的背后，是经营思路的转变。
对经销商而言，不需要关注所有的变化，但是必须在面对变化时，能够稳住生意的基本盘。
所以，经销商一定要发育出来四种能力：本地零售网点的覆盖能力，市场终端的服务能力，消费者的营销能力，供应链的管理能力。
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